CONHEÇA AS HISTÓRIAS DE SETE HERDEIROS QUE DECIDIRAM SEGUIR O DNA DA FAMÍLIA

‘FUGA’ PARA FLORIANÓPOLIS

FABIO DE REZENDE BARBOSA

Fabio de Rezende Barbosa, 44 anos, diz que até tentou fugir do campo quando, aos 19 anos, desembarcou em Florianópolis para estudar economia. “Lá tem praia”, brinca. Nos quatro anos do curso na Universidade Federal de Santa Catarina, chegou a montar uma cadeia de quiosques de suco nas praias, junto com um amigo. Mas, quando voltou para São Paulo, no início dos anos 2000, começou a trabalhar em diversos setores da empresa de seu pai, Roberto de Rezende Barbosa, um dos maiores empresários do setor sucroalcooleiro do País.

Quando decidiu que iria seguir carreira nas empresas da família, Barbosa foi trabalhar em uma das maiores tradings de açúcar do mundo, a Sucden, em Paris. De lá, seguiu para Tailândia e Austrália, importantes produtores globais de açúcar. Ele também passou pela Coreia do Sul.

De volta ao País, no início de 2005, a NovAmérica, empresa até então comandada por seu pai, estava em ebulição: tinha recém-comprado a marca de açúcar União, que pertencia à Copersucar. Com os negócios da família crescendo, Fabio decidiu mudar de vez para Tarumã, interior de São Paulo, sede das fazendas do grupo. “Alguém tinha de sujar as botinas. Não dava para administrar o negócio da Faria Lima.”

Em 2009, quando o grupo Cosan comprou as usinas da NovAmérica, a família Rezende Barbosa decidiu se dedicar integralmente aos negócios agrícolas. A NovAmérica é uma das maiores produtores de cana do Estado de São Paulo e também produz soja.

No ano passado, Fabio e seu irmão concluíram a compra das fazendas que pertenciam ao seu pai, que está no conselho e se mantém como acionista da empresa. “Nunca me senti pressionado para assumir os negócios da família. Mas o plano de sucessão foi um processo longo. Não vou dizer que foi fácil.”

Com a experiência do exterior que trouxe na bagagem, Barbosa ajudou a integrar a cadeia dos negócios da família. “Meu maior desafio hoje não é a tecnologia. Isso nós temos no campo. A dificuldade maior é fazer a conexão entre todos os sistemas.”

O desafio também é pensar a empresa, que foi fundada por seu avô há 75 anos, para os próximos 75 anos.

LIDERANÇA NA VEIA

BENTO MINEIRO

Formado em ciências sociais pela PUC-SP, Bento Mineiro, 29 anos, começou muito cedo a participar de conversas setoriais do agronegócio. Filho do pecuarista Jovelino Mineiro, dono de propriedades agropecuárias em São Paulo e Minas Gerais, ele foi convidado a fazer parte da ala jovem da Sociedade Rural Brasileira (SRB), entidade centenária que reúne as principais lideranças do agronegócio do País, quando tinha 19 anos.

“Fui o primeiro integrante dessa nova geração. Daí, fui chamando os meus amigos”, conta. Ainda na faculdade, Mineiro começou a organizar debates para discutir o código florestal. “Era preciso se organizar para entender o tema.”

No início desta semana, Bento foi eleito pela terceira vez diretor da SRB. Ele participou da chapa que elegeu a pecuarista Teresa Vendramini presidente da entidade, com mandato até 2022. “É a primeira vez que uma mulher assume o comando da SRB”. Bento também faz parte da Associação Brasileira de Criadores de Zebu (ABCZ). Apesar da pouca idade, ele é considerado uma liderança influente entre seus pares e representantes da “velha guarda”.

O processo de sucessão foi intuitivo e com bom senso, diz. Visto como uma jovem liderança do setor agronegócio, Mineiro também é um empreendedor do setor. Em 2014, decidiu investir em queijos artesanais. Hoje, a Pardinho Artesanal, em Botucatu (SP), é referência no setor. “Gastronomia sempre esteve muito presente em nossa família. Levamos uma equipe para entender do negócio na França e decidimos ampliar o negócio.”

Mineiro vai investir em produção de embutidos em Botucatu e vai se dedicar à produção de vinhos. A família já é dona de vinhedos na região de Bento Gonçalves, no Rio Grande do Sul.

TRADIÇÃO EM FAMÍLIA

PAULO RODRIGUES

Na família Rodrigues, ser engenheiro agrônomo formado pela Esalq/USP, em Piracicaba (SP), é uma tradição. Paulo Rodrigues, 52 anos, filho do ex-ministro da Agricultura, Roberto Rodrigues, está preparando o terreno para que seu filho Antonio, assuma o legado da família. Será a quarta geração no agronegócio.

“Meu pai, minha mãe e meu avô sempre respiraram agro. Quando meu filho Antonio perguntou o que precisava para trabalhar na nossa empresa, fiquei aliviado. Eu disse que era preciso estar preparado para disputar a vaga.”

A sucessão nos negócios foi uma coisa natural. “Antonio já se apresentou para jogar cedo, nada foi imposto.”

Paulo acredita que seu filho assumirá os negócios da família com desafios diferentes de sua época. Ele assumiu a gestão dos negócios da família em 1993. “De lá para cá, muita coisa mudou. Não falo somente de tecnologia. A gestão de pessoas e a questão da sustentabilidade foram ganhando importância.”

SEM PRESSÃO FAMILIAR

BÁRBARA LORENZETTI

Foi durante um seminário sobre a importância de manter as parcerias entre usinas e produtores de cana que Bárbara Lorenzetti, 28 anos, despertou sobre a importância dos negócios de seu pai. Até então, a filha de um dos principais plantadores de cana da região de Lençóis Paulista, no interior de São Paulo, não tinha uma ideia clara sobre qual carreira iria seguir.

“Quando comecei a fazer administração de empresas, não sabia exatamente onde eu iria trabalhar. Não havia uma pressão da família para seguir na agricultura. Minha irmã, por exemplo, se formou em arquitetura. Em casa todo mundo sempre foi muito mente aberta”, disse.

O pai de Bárbara, Paulo Lorenzetti, de 59 anos, saiu de uma usina da região para se tornar fornecedor de cana para o grupo, quando o processo de mecanização dos canaviais ficou mais intenso há cerca de 20 anos junto com um sócio. Hoje, administram uma área de 10 mil hectares de cana.

“Estou há um ano e meio trabalhando na empresa e cuidando da área administrativa. Foi muito gratificante participar daquele seminário e entender a importância do trabalho do meu pai. É o meu futuro. Eu preciso preservar o negócio.”

ESTÁGIO DE FÉRIAS NA INFÂNCIA

AZAEL PIZZOLATO NETO

Foi durante as férias escolares que Azael Pizzolato Neto, 29 anos, começou a tomar gosto pelo agronegócio. “Desde os oito anos idade meu pai já me levava para as fazendas para fazer estágio de férias”, diz o engenheiro agrônomo formado pela Esalq/USP.

O processo de sucessão na família Pizzolato, contudo, começou a ganhar forma há seis anos, quando o avô dele faleceu. “Ali houve uma cisão dos negócios. Meus pais decidiram separar as fazendas das propriedades do restante da família. Como meu pai ainda é muito novo, ele foi tocando o negócio.”

Azael decidiu seguir carreira solo. Depois de formado, foi fazer uma especialização em Ohio, nos EUA. Chegou a trabalhar em uma multinacional de sementes, em uma empresa de óleo e gás e, em 2015, decidiu criar uma empresa de agronegócio especializada em rotação de cultura de cana em lavouras de soja, junto com dois amigos. Foi com esse passo que se tornou uma das referências da nova geração em agroenergia. Hoje, ele também faz parte da diretoria da Sociedade Rural Brasileira (SRB), que está renovando os seus quadros.

Mas, em 2018, passou a dividir a gestão de sua empresa com os negócios da família. Seu pai, o empresário Azael Pizzolato Júnior, 53 anos, decidiu que era hora de se concentrar na administração de sua incorporadora residencial em Jaboticabal (SP).

“Começamos a dividir a gestão, mas aos poucos estou ficando com a administração das fazendas”, diz. A família administra propriedades agrícolas nas cidades de Jaboticabal, Taquaritinga e Araraquara, reunidas no grupo Ipê Agrícola. Nesta divisão dos negócios, o irmão de Azael decidiu ficar de fora da gestão, permanecendo apenas como acionista. “Ele é mais urbano.”

INVESTIMENTO EM VERTICALIZAÇÃO DOS NEGÓCIOS

CAROLINE SCHNEIDER BARCELLOS

A família de Caroline Schneider Barcellos, 33 anos, saiu muito cedo do Rio Grande do Sul para desbravar as terras agrícolas do Centro-Oeste. “Eles se estabeleceram em Chapadão do Céu (GO) com a produção de soja e de milho. Foram anos de muito trabalho suado até a gente se estabelecer nos negócios”, conta.

Sem curso superior, os pais de Caroline decidiram proporcionar estudos aos filhos, sem colocar pressão para que eles assumissem as empresas da família. “Eu me formei em direito em Campo Grande (MS) e cheguei a montar um escritório de advocacia, mas não levei adiante. É muito mais gratificante trabalhar em um escritório a céu aberto.”

Caroline decidiu participar da gestão dos negócios da família junto com seus irmãos. “Meus pais ainda são muito ativos e continuam como executivos da empresa, mas delegaram desde muito cedo funções para minha irmã Carine, meu cunhado e meu irmão.”

Donos do grupo Wink - o nome é em homenagem ao avô materno de Caroline -, eles administram cerca de 10 mil hectares de terras de grãos (6,5 mil hectares são de área própria) em Chapadão do Céu (GO) e Porto Nacional, a 60 quilömetro de Palmas (TO). As funções estão bem definidas.

Caroline cuida da área administrativa e jurídica das propriedades em Tocantins. “Meu marido é o braço operacional da fazenda.” Já as áreas agrícolas e de pecuária de Chapadão do Céu estão sob a responsabilidade de Carine, irmã de Caroline, e seu marido.

“Meus pais não tiveram muito estudo, mas trazem um conhecimento técnico do negócio que a gente está aprendendo. Acho que a nossa geração tem muito a agregar em gestão de pessoas e tecnologia. Meus pais faziam a linha: eu mando e vocês obedecem. Hoje não é mais assim.”

Segundo Caroline, a expansão do grupo passa também pela verticalização dos negócios. “Temos investido na armazenagem dos grãos e em transporte próprio para o escoamento dos grãos.”

LINHAGEM NA CAFEICULTURA HÁ QUASE DOIS SÉCULOS

MARCUS VINÍCIUS FALLEIROS

De uma tradicional família de cafeicultores do Sul de Minas, Marcus Vinícius Falleiros, 26 anos, tem o desafio de perpetuar os negócios da família. “São nove gerações de produtores.”

A família de Marcus Vinícius, de origem portuguesa, fez questão de perpetuar a cafeicultura para as novas gerações. Ele entende que a sucessão familiar tem de ser um trabalho combinado entre pai e filho. Foi exatamente assim no seu caso. “Não fiz nenhum curso específico de sucessão.” Com propriedades em Capitinga, no sul de Minas, e Restinga, interior de São Paulo, o cafeicultor tem participado da gestão das áreas rurais com mais intensidade nos últimos cinco anos. “Meu pai me colocou para participar do negócio desde menino, bem pequenininho. Nos últimos anos, ele tem se dedicado à filantropia em um hospital psiquiátrico de Minas.”

Desde muito cedo também Marcus Vinícius é ativo em entidades de classes, seguindo os mesmos passos de seu avô e bisavô. Ele está associado há sete anos à Sociedade Rural Brasileira (SRB) e vê nessa iniciativa uma forma de o produtor ter voz mais forte e uníssona. Também apoia o cooperativismo, por fortalecer comercialmente os agricultores.

Produtor de café arábica, as fazendas de sua família estão se preparando para lançar uma marca de café especial. Antenado com os desafios tecnológicos do campo, Marcus Vinícius conta com drones em seus cafezais e vê na tecnologia o principal instrumento para melhorar a produtividade de seus cafezais “da porteira para dentro”. Os drones, por exemplo, ajudam a pensar novas práticas de manejo nas lavouras.

PROFISSIONALIZAÇÃO

Instituições financeiras estão ajudando a estruturar a sucessão no campo

O processo de sucessão no agronegócio começou a ganhar corpo há não muito tempo, quando os tradicionais agricultores começaram a perceber que as novas gerações não estavam muito engajadas nos negócios da família.

“O programa de sucessão na agricultura não é muito diferente de um processo de grandes empresas”, explica Fábio Matuoka Mizumoto, coordenador acadêmico do MBA do Agronegócio da Fundação Getúlio Vargas (FGV) e sócio da consultoria Markestrat.

Nos últimos dez anos, Mizumoto tem recebido muitos alunos de MBA interessados em discutir governança em empresas familiares e em processo de sucessão. “Em 2015, criei um clube de herdeiros para que essa nova geração pudesse trocar experiências práticas. Participaram muitos filhos de empresas de diversos setores da economia que acumulavam um bom conhecimento acadêmico, mas não tinham a vivência real do negócio.”

Esse formato já não existe mais, porque hoje é muito difícil reunir presencialmente executivos que moram no exterior. Para suprir essa demanda, Mizumoto tem promovido debates virtuais.

Com o avanço do processo de profissionalização de empresas familiares, instituições financeiras começaram a ficar atentas a esse movimento.

Vemos os grupos familiares como parceiros para toda vida. Mas essa relação não pode ficar só no financiamento.”

Pedro Fernandes

No início dos anos 2000, o banco holandês Rabobank, especializado em agronegócio, identificou que importantes grupos familiares do agronegócio não tinham um programa de sucessão definido. “Em conversas com os nossos clientes, percebemos que muitos agricultores tinham filhos em idade de decisão de carreira que não tinham uma postura clara sobre assumir os negócios da família”, explica Fabiana Alves, diretora executiva do banco.

O banco, então, criou em 2007 o programa Agrolíderes, que passou a discutir desde questões práticas de gestão financeira até governança para grupos que pretendem migrar para o mercado de capitais. O Rabobank tem hoje em sua carteira cerca de 1,6 mil clientes. Mas Fabiana acredita que há entre 3 mil a 4 mil grupos, com faturamento acima de R$ 10 milhões, dentro desse espectro para serem trabalhados.

Mais recentemente, o Itaú começou a elevar suas apostas no agronegócio. No ano passado, o banco decidiu estruturar uma área dedicada ao setor. “Até 2014, o banco não atendia financiamentos agrícolas”, afirmou Pedro Fernandes, diretor de agronegócio do banco. De 2015 para cá, a instituição passou a mapear o setor. O time do banco saltou de 30 para 140 pessoas. “Vemos os grupos familiares como parceiros para toda vida. Mas essa relação não pode ficar só no financiamento. Também começamos a acompanhar o processo de sucessão nas empresas que têm relacionamento com o banco.”

Antes, esse processo era conduzido pela equipe de private banking do banco, que conta com uma equipe pequena de advogados. O banco estima que há um potencial de quase 20 mil grupos familiares que podem ser assessorados neste processo sucessório.

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